Glocal Minth-敏实集团出海及全球化之路

逆全球化趋势下，如何针对不同区域市场采取不同的制造策略？

(资料图片仅供参考)

作为中国汽车零部件供应商百强企业的出海范本，敏实集团的海外工厂遍布德国、塞尔维亚、捷克、美国、墨西哥、英国、法国、泰国等地，电池盒事业部则由塞尔维亚生产基地覆盖整个欧洲市场需求。在2023年2月23日，由盖世汽车主办的2023中国汽车及零部件出海高峰论坛上，敏实集团首席运营官刘艳春表示，基于生产制造及物流包装费用的综合成本最低的总原则，在出口所在地设置技术团队，通过集团内统一调配，充分发挥国内团队快速反应的优势和所在地团队的本地化优势，产生协同效应。

刘艳春进一步补充，敏实集团会先收购当地规模较小的企业，基于这类据点进行扩建和自建。他提出选点时的五大考量因素：第一，低成本辐射，比如从墨西哥向美国，从东欧向欧盟；第二，可能的收购机会；第三，政府的重视支持程度，比如激励、扶持等政策；第四，社会安定程度；第五，政府间的友好程度。

刘艳春 | 敏实集团首席运营官

以下为演讲内容整理：

今天分享的题目叫“Glocal Minth”，也就是全球本地化。

关于敏实集团

敏实集团在全球汽车零部件供应商百强企业中排名82位，2021年的营业额将近140个亿，其中海外营收占比41%，2022年海外占比有所增加。总体而言，敏实集团拥有全球领先的能力及广泛的客户平台，并获得行业与客户的认可。敏实也是全球最齐全的表面处理技术供应商之一，拥有塑件、金属车身系统、电池盒、新事业4大产品线。

下面为大家介绍一下敏实的全球布局情况。敏实在海外有办公室和工厂，海外办公室集成了销售、研发、项目管理、开发、技术等职能。海外工厂方面，在欧洲以东欧为主，塞尔维亚、捷克、波兰加上德国、法国和英国是比较大的基地，北美则在墨西哥和美国形成了较大的基地。在中国，我们在各地都有不同的据点，全球共有60多家工厂为客户提供服务。

敏实从2007年走出海外建厂开始，至今已走过十余年，在这一过程中不断学习、成长，也交过很多“学费”。但我们经过多年的成长和学习，逐渐掌握海外运营能力和全球联动能力。我们海外建厂的整体步伐在刚开始时比较慢，从2017年开始至今加快了海外扩厂、建厂的速度，目前在塞尔维亚、墨西哥、德国、美国等地都形成了大型生产基地。

敏实出海经验：因地制宜，推动文化融合

在汽车零部件行业，任何车厂都需要零部件供应商具备全球布局的能力。而敏实出海的目的，首先是为车厂提供更好的服务，并满足现地化的需要，减少供应链的不确定性。内在驱动就是充分利用全球资源的优势和要素优势，做大我们的营业额以及开拓海外市场，，充分利用各地区组合优势，能够做好快速响应车厂的各项需求。

关于如何在不同区域市场采取不同制造策略，起初我们的策略是以“中国工厂生产，出口海外”为主，而现在逐渐演变至海外工厂生产规模加大，海外现地供货能力增强，现地生产量逐步代替出口量。总原则是遵循全球综合成本最低的模式，包括生产制造、物流包装费用等。

实现这种布局后，我们会更加适应逆全球化趋势和现地化的要求。例如北美的本地化比例要求，以及关税限制，在北美还有制造业回流、盟国采购、碳税等影响，以及响应时间和在途库存数量的要求。对此，我们的经验是现地需要有技术团队的对接，当地有开发人员、设计人员与国内进行联动，集中产生协同效应。

目前，敏实的研发、销售、开发、技术、工厂管理等均已实现全球一体化指挥和协同，在前期产品设计阶段，北美的设计人员能和车厂进行互动，当产品确定后，中国团队可以快速投入设计，及时响应客户需求。在技术方面，敏实集团也能通过国内的技术加持实现对现地的支持，在同样的人员配置基础上，通过低成本方式活化资源。

海外的大型汽车零部件企业或集团多是从海外到中国来建厂，而敏实是从中国到海外建厂，对于这样的出海路径我们也积累了一些经验。敏实首先以收购合作小规模企业为主，当摸索出一定经验后，再根据据点进行自建或扩建。此外，我们会选择熟悉的行业进行产品互补或延展。

我们的选点有以下几个考量因素：首先是低成本组合，例如在北美，墨西哥生产基地以前工序为主，美国生产基地以后工序为主。同时，我们也会考虑收购机会。

再是政府的激励补贴和重视支持程度，我们在选择据点和建设厂房时，会和当地政府进行交流，考量当地对我们的支持力度。另外，社会安定、当地政治、政府之间的关系等也是我们的考量因素。

关于外派人员和当地团队的培养，敏实的经历并非一帆风顺。敏实最初收购海外工厂时，运营模式是以当地人管理为主，但由于文化理解上存在差异，及与总部相关部门没有链接的能力，导致我们头几年运营的成果并不好，没能有效地对跨地区的资源要素和优势进行整合。

第二阶段以外派为主，我们把中国的人员、管理者派到海外去，由于外派人员对国内情况比较熟悉，从而能够有效调动国内资源和国内的技术能力，这个阶段取得了比较快速的发展。

第三阶段是培养当地的人才。这个阶段比较理想的模式是既能做到全球要素的有效整合，同时也能增进当地人才的文化理解，带来更高的效率。此外，我们对当地人也有一定培养计划，让当地人在此过程中逐渐熟悉我们的文化。不仅我们需要融入当地人，当地人也要对我们进行融合，对中国的反应速度进行融合。同时我们也在不断学习日韩企业的出海经验，来弥补我们之前的不足。

最初在海外建厂时，海外对我们国内的设备等技术能力并不是太相信。自从2016-2017年逐步导入国内生产线和资源后，我们在对当地了有更好的理解的同时，也逐渐得到了大家的认可。目前全球70%-80%的生产线都由两边团队共同规划，相互取长补短，这能带来成本低、反应敏捷的资源组合优势。

我们打造“改良版”敏实海外工厂的经验是，需要结合当地文化特色，互动碰撞，充分利用不同国家各自的优势，并将这些优势进行互补。

我们为当地团队的融合做了很多工作，包括组织活动、工作坊以及人文关怀，积极参与当地政府或者民间机构组织的各项活动。关于文化融合，不同国家有不同文化的特色，我们应该直面这些差异，并思考如何通过交流学习来融合运用不同文化的特点。例如中国人靠勤奋，欧美靠流程和系统，我们就需要把这两者相结合，创造出来不一样的管理体系和系统，带来管理能力和技术能力的快速提升。在这一过程中也会产生摩擦，但在这一过程中需要入乡随俗，充分尊重对方的想法和习惯。

我们也会遇到一些需要规避的海外经营风险。首先，遵守当地法律是严格的底线。其次还需要充分考虑工会对我们的影响，工会并不是敌人，而是要当成合作伙伴，大家都想把业绩做好、把工厂经营下去。敏实经过近几年的海外运营经验，与当地工会进行了充分沟通，找到了更好的方案。另外还有环保问题，目前国内外的环保要求都非常严格，北美当地有公司的工厂去年就曾因为环保问题被关闭，我们也要引以为戒，要严格遵守环保要求。再是欧洲对于劳动法的执行非常严格，人员的解雇、招聘等都要严格遵守当地规定。如何与当地政府沟通、交流，需要我们在这个过程中积极主动，不断总结。

敏实的全球化实践

关于敏实的全球化实践，我们有几点可以和大家分享。

一是数字化。北美、欧洲等各地的工厂和办公室通常会采用不一样的系统，我们近几年通过不断对存量和增量进行调整、协同，最终逐渐实现了全球系统的统一化。同时，在这个过程中我们也在不断对流程进行统一化，实现高效的端到端流程打通。

再是碳中和方面，近年来，为跟随全球碳中和的脚步，我们也从产业布局、卓越运营两大方面进行布局，制定了“3050”战略，即2030年实现碳达峰，2050年实现碳中和，并在研发设计、循环经济、农林业，以及数字化体系化、绿色能源、绿色供应链方面做了大量有效的工作。此外，我们也在不断推动企业的ESG发展。

三是BU化管理。过去我们在全球的很多地区都采用区域化管理，后来逐渐转向更有效的BU化管理，从而让资源要素在BU内可以跨区域流动。当然，随着时间推移，我们还会不断改进工作方式，在部分地区可能会采用BU和区域相结合的方式，根据情况因地制宜。

四是采用全球多变政治环境下的最优布局。我们的产能不会放在同一个地方，而是分布在亚太、北美和欧洲各地。当客户订单增加时，全球的产能就可以进行联动，快速响应客户的需求。另外，面对地缘政治的影响，我们有很多牌可以打，打造更灵活的经营模式。

图片来源：敏实集团

现地化（Local）和Global结合，就产生了Glocal这个词，即“全球化思考、本地化运营”。这里的全球化指的是全球的网络和资源能力，本地则是立足出海目的地的实际情况，实现合法合规高效运营。

2007年-2015年期间，敏实曾发现我们的海外工厂很难实现盈利。但经过这几年的运营，我们开始掌握了盈利的经验。不仅欧洲工厂基本都已实现盈利，我们近几年投产的很多工厂也取得了“达产即盈利”的成果。基于BU化运营实现的良好成效，北美工厂2023年的盈利目标相比2022年会翻一倍。

目前敏实在全球工厂通过不断整合运营，已形成越来越强大的自信心，也越来越敢于接受各种各样的挑战。在此过程中我们也培养出越来越多销售、创新、研发、开发、项目管理、技术等领域的全球化人才。

相信在接下来的发展过程中，敏实集团的发展速度会更快，盈利能力会越来越强，投资回报也会越来越好。

（以上内容来自敏实集团首席运营官刘艳春于2023年2月23日由盖世汽车主办的2023中国汽车及零部件出海高峰论坛发表的《Glocal Minth-敏实集团出海及全球化之路》主题演讲。）

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