【原】读者来信：当老板叫你组建精益推进小组时，你千万要注意这两点

(资料图)

感谢大家的支持和关注，使得本公众号的订阅人数每天都有变化，一方面说明了大家对精益生产还是有兴趣，想学习的，另一方面也说明了本人的一些分享确实能帮助到一些人。而且通过公众号中的文章，也让我收获了大量的好友，而每次好友都会带来一些现实中的问题，通过这些问题的交流，不仅能够解决对方的疑惑，也能够帮我有的放矢地进行相关知识的分享。

今天的分享内容又是来自于一个精益好友的问题：

他的问题很明确，而通过一些问题的询问，让我也对他的公司和目前现状有了一定的了解：他们是一个中小企业，制造中心在该企业中占了半壁江山，而且分管质量部。而根据他的一些现状描述，本人也结合自身的推进经验，给出了一些构建精益推进组织的建议。

而今天想结合这次的交流，再拓展分享一下！

这个问题很普遍……

其实他这个问题还是具有普遍性，反映出了绝大多数企业在推进精益生产时的做法：制造中心独立进行精益生产推进！因为大老板们都认为精益生产就是针对生产进行效率、质量改进的，只要生产去推进就好了！而且精益生产的工具看下来也就是围绕生产的，5S、可视化、标准化、TPM等等这些都是在生产一线才用的上，其他职能部门哪用得上呢？

而且这个问题还反映了一个国内推进精益的普遍现象：

只是把精益生产当做工具，

而不是一个文化在看！

也正因为此，当又有什么信息化工具、软件系统出来，精益生产也就被遗忘了，这是一个普遍存在的现象，具体可以参考本人之前的文章《什么是精益<四>：我太难了，精益生产在中国企业就那么难吗？》，在这篇文章中就提到我们在推进精益生产时的一个注意点：一定要强调全员参与，精益生产光靠几个专家或管理人员是无法实施的，并且光发动生产制造部门，而不要求其他职能部门参与也是没有效果的，因此一定要通过5S、可视化这些工具的应用来推动全员参与，让全员都参与进来，不仅能消除变革带来的阻力，还会进一步促进跨部门沟通，提升精益效果！

那要怎么去解决？

正因为是我们把精益当作工具看，因此才会使得后面推进将无法持续开展，那么我们一方面就是要正确地去看待精益：

精益生产是一个变革！

那么在进行推进的时候，就应该按照变革管理去进行，老板既然已经同意在制造中心进行精益生产推进，那就说明有了一定的紧迫感，就需要紧紧抓住这个契机，拉虎皮做大旗，先动起来，通过短期胜利的获取，让老板看到精益生产带来的好处时，这才有了与老板进一步沟通的筹码，那时候再从精益生产深层次的思想和文化入手，与老板进行交流，到了那个时候老板也会更容易支持将精益向全员进行推广，推动职能部门参与进来，从而扩大精益生产带来的效益！

另一方面我们还要认识到：

精益生产强调拉动效应！

如果精益生产在制造中心做好，作为整个公司业务环节中的关键一环，发挥精益生产的拉动效应，制造中心会拉动采购进行供应商的管理，拉动计划进行均衡性排产，拉动设备管理进行TPM，拉动仓库进行准时化配送，拉动质量进行TQM体系打造，拉动研发进行简单化模块设计，拉动人事进行员工培训，拉动财务进行成本核算，拉动IT信息化部门进行可视化及时化信息体系构建，并且通过短交期、低成本的制造推动销售进行订单竞争。正因为拉动效应的出现，你会发现整个公司的职能都被激活，而且他们的参与的程度也决定了精益生产带来的效果。

所以真正的一个精益生产推进组织应该包含公司业务所有职能部门人员，通过精益生产打造一个共同语言，让各个不同职能的人都能用通过一个语言，大大减少因为部门墙带来的管理沟通的浪费，因此到最后精益生产就不仅仅是制造中心的，而将是整个公司的工具、流程、行为规范和文化，成为公司的核心竞争力，为公司的持续发展助力！

结语：

再回到开头好友的问题，其实刚开始的时候这个精益推进小组可以让很多人都加入进来，人越多，推进的力量越大，遇到的阻力也会越小，而随着精益生产推进逐渐深入，相应的推进小组人数就可以逐渐减少，最后留下3-5名专职的精益生产人员，用于对精益推进的评估、精益流程的改进、精益体系的维持、精益文化的深入。通过持续的推进，和迭代改进，精益生产也会深深地刻上公司本身的烙印成为别人无法模仿的竞争力，让公司在未来同行竞争中能够取得一定的优势，而这也正是每个老板推进精益生产所希望看到的效果，当然也是精益打工人的奋斗目标！

关键词：